Как появляются инсайты, реально меняющие продукт: взгляд исследователя

Быстро меняющаяся продуктовая среда требует от команд умения находить идеи, которые реально двигают продукт и бизнес вперёд.

Мы поговорили с продуктовыми исследователями об их роли в этом процессе: как они добывают инсайты, какие источники и методы используют, и что мешает инсайтам становиться продуктовыми идеями или решениями.

Сегодня постараемся ответить на следующие вопросы:

• Как часто вам приходится охотиться на инсайты, способные повлиять на бизнес-стратегию? И почему так происходит?
• Как вы отличаете инсайт от обычного наблюдения о поведении людей?
• Какие источники и методы применяете для поиска инсайтов? Насколько успешно?
• Всегда ли ваши инсайты легко ложатся в стратегию развития продукта? Или что-то этому мешает?

Как часто вам приходится охотиться на инсайты, способные повлиять на бизнес-стратегию? И почему так происходит?

Не так уж часто. Когда работаешь в сервисной команде исследователей, обслуживающей запросы более 300 продуктовых команд, у тебя нет возможности и времени глубоко погружаться в жизнь целевой аудитории каждого продукта. Ты стараешься максимально, насколько позволяют ресурсы и сроки, ответить на вопросы команды. Получится ли в таких условиях добыть инсайт — дело случая. Обычно мы приносим наблюдения, паттерны поведения пользователей, которых достаточно, чтобы конкретный владелец продукта выстроил взаимодействие людей со своим сервисом. 

В сервисной команде все в мыле от бесконечных middle-range research (помните статью Джадда Энтина «The UX research reckoning is here»?). В таких условиях вероятность добыть настоящий инсайт крайне мала.

Но иногда это всё же случается. Например, когда большой и сложный продукт, скажем, Сбербанк Онлайн, находится на пороге формирования стратегии развития. Для пользователей это единый продукт, хотя за ним стоят сотни команд. В такие моменты нет конкретных ожиданий от исследователей, и мы можем позволить себе следовать любопытству, копать глубоко, не ограничивая фокус узким запросом. Мы берём целую сферу человеческой деятельности и изучаем её как хотим. Это занимает много времени, и проекты подобного типа случаются нечасто.

Иногда нас никто не просит, но внутреннее любопытство пересиливает. Мы копаем ради ответов на собственные вопросы, на свой страх и риск, параллельно с другими задачами. И когда в итоге такие исследования дают инсайты, повлиявшие на стратегию развития цифрового канала, это очень приятно.

Одна часть работы —  это фундаментальные исследования, например, анализ факторов привлечения или причин оттока клиентов. Такие задачи часто возникают в середине года для разработки стратегии на следующий период. Но это лишь малая часть процесса. 

На практике важные инсайты, которые могут изменить продукт, формируются постепенно, и эта работа ведётся непрерывно. Сначала вы замечаете паттерн в качественном исследовании, обсуждаете его с командой и делитесь с теми, кому может быть полезно. Здесь очень важно эффективно упаковывать и доносить инсайты. 

Затем исследователь или аналитик находит одно или несколько количественных подтверждений. А в ходе кабинетного исследования появляется дополнительная информация, углубляющая инсайт. Знание о пользователе становится всё более конкретным и понятным, им начинают пользоваться, а затем оно прорастает в стратегию.

Постоянно, потому что именно поиск знаний, данных, закономерностей и проверенных гипотез — это то, что исследователь делает лучше всего. Это и есть тот вклад, который он может внести в развитие продукта, продуктового направления или даже всего бизнеса.

Именно поэтому мы стараемся выстраивать работу исследователя так, чтобы у него была возможность найти полезный инсайт даже тогда, когда команда напрямую об этом не просит.

Постоянно. Это самая сложная и одновременно самая интересная часть работы.
Что-то приходит запросом со стороны продуктовых команд или стратегов, что-то инициируем сами.

Кажется, это в целом роль исследователя — быть внимательным к пользователям, подмечать новое и неизвестное, всегда задавать вопросы и анализировать.

Другой вопрос, что не все инсайты подходят для бизнес-стратегии, потому что они могут быть актуальны для разных уровней работы над продуктом: для дизайна, для маркетинга, для самих исследований.

Например, когда выясняешь неожиданный признак пользователя, который влияет на сценарии использования продукта, ты учитываешь его в будущем при наборе участников на исследования.

В ходе исследований мы достаточно часто прямо или косвенно можем выявлять важные контексты клиентского опыта. Мы можем приходить с одним запросом в исследование, но попутно находить другие интересные клиентские паттерны. Полученные инсайты потенциально влияют на развитие наших продуктов в разрезе клиентоцентричности. 

В СберЗдоровье с этим не так просто, поскольку у нас несколько ключевых продуктов (Запись, Анализы, Телемедицина, устройства для Дистанционного Мониторинга). Между ними не только необходимо выстраивать бесшовный клиентский путь, но и доносить через него ценность нашего сервиса и его УТП. 

Помимо этого, здесь важны особенности взаимодействия с продуктами экосистемы Сбера. Например, когда мы даём оффер в СБОЛе (так мы сокращённо называем Сбербанк Онлайн), нужно чётко понимать, на какую ЦА мы ориентируемся, и насколько это соответствует ожиданиям пользователей. Так мы можем лучше сконвертировать это в целевое действие. 

Особенности взаимодействий часто ложатся в бизнес-стратегию, а задача исследователей — обнаружить эти инсайты и паттерны, подсветить их ценность владельцам продуктов и бизнес-лидам. Это нужно, чтобы исследования были не просто инструментом по добыче инсайтов, а полноценно ложились в стратегию развития сервиса и его продуктов. Так мы помогаем решать задачи, связанные как с бизнес-показателями, так и с клиентскими метриками.

Как вы отличаете инсайт от обычного наблюдения о поведении людей?

Команды действительно часто путают данные с инсайтами.

Инсайт — это не просто интересное наблюдение о поведении людей. Это понимание, почему люди ведут себя именно так, какая потребность за этим стоит, и как это знание может изменить наше понимание ситуации и побудить к действию. Это действие не всегда означает «делать что-то новое», иногда наоборот: перестать делать что-то бесполезное или начать делать старое по-другому.

И, как правило, инсайт противоречит общепринятым суждениям. Например, в банке продуктовые команды часто сосредоточены на генерации новых продуктов. Но в 2022 году мы обнаружили, что людям нужен заботливый компаньон, а не сухая линейка продуктов. Продуктов уже достаточно, теперь важно помогать людям использовать их в нужном контексте, разными способами, с фокусом на заботе, а не на количестве.

Если этих признаков нет, перед нами просто наблюдение, а не инсайт.

Инсайт никогда не лежит на поверхности. Он раскрывает суть поведения пользователя и его глубинные причины, позволяет увидеть картину целиком. Также важно, чтобы инсайт был практически применим в вашем бизнесе.

Инсайт — это первый шаг на пути к изменениям, и сначала бывает трудно понять, какое зерно прорастёт. Поэтому исследователю необходимы интуиция и глубокое знание бизнеса для выбора, какие зерна поливать.

Отличия инсайта от простого наблюдения не всегда очевидны — как и в любой ситуации, где речь идёт о границе между близкими терминами.

Представим, мы изучили, как и когда люди покупают товары в Самокате, — и заметили, что чаще они делают это после работы, потому что устали и хотят себя порадовать. Это всего лишь наблюдение: констатация фактов без скрытых мотивов и без прямой рекомендации. Тем не менее, даже оно позволяет бизнесу заранее подготовиться: увеличить число курьеров и сборщиков на вечер, усилить поддержку, учесть нагрузку на серверы и инфраструктуру, да ещё и даёт повод стратегически задуматься о том, как взаимодействовать с пользователями вне пиковых часов.

А теперь противоположный пример. Допустим, мы пошли общаться с пользователями и обнаружили, что во время короткого отдыха в рабочее время люди тянутся к приложениям, которые мозг считает источником дофамина — например, к коротким видео и, внезапно, к Самокату. Значит, можно придумать форматы взаимодействия с пользователями именно в этот момент, чтобы повысить лояльность или подвести их к заказу. Кажется — вот он, инсайт, да ещё и с рекомендацией.

Но мы приходим к продуктовой команде, а они говорят: «Да, мы это видим. Нагрузка в середине рабочего дня стабильно растёт. Думаем, что с этим можно сделать». Парадокс: находка интересная, но команда уже знала — значит, практической ценности ноль.

Кроме того, существует вечное искушение просто спросить у пользователя: «А что бы вы хотели видеть в нашем продукте?» Получить ответ, уточнить мотивацию — и будто бы получить готовую фичу, «валидированную» запросом.

Но это классическая ошибка. Как сказал Генри Форд, «если бы я спрашивал людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».

Важно не спрашивать, какой продукт нужен пользователю, а понять его контекст, привычки, потребности, проблемы и мотивации — и уже на основе этого сформулировать инсайт: что может быть нужно какой-то части аудитории.

Затем остаётся протестировать спрос и сформировать ценностное предложение, учитывая частоту и критичность потребности, а также конкурентные альтернативы.

Таким образом, из множества наблюдений о пользователях словом «инсайт» я бы назвал те, что соответствуют следующим признакам:

• знание получено корректно, с соблюдением методологии и учётом полного контекста пользователя;
• это знание ещё не известно команде;
• оно может быть использовано для достижения целевых показателей бизнеса.

А если это знание дополнено чёткой, контекстной рекомендацией для бизнеса с учётом его целей, ограничений и контекста, инсайт становится вообще золотым.

Я определяю инсайт как информацию, меняющую взгляд на предмет обсуждения. Такой кусочек пазла, который своим появлением меняет логику рассуждения.

Инсайт — это не просто факт из жизни или заключение. Это то, о чём вы не думали и что раньше было сложно представить. Они не существуют сами по себе, кто-то должен сформулировать их и сказать «о, а вот этого мы не предполагали».

В контексте нашего мышления, инсайт — это озарение, решение задачи, которую невозможно было решить. А в контексте продуктовых исследований, инсайт — это результат анализа и интерпретации.

Мы чётко разделяем паттерны и инсайты. 

Под паттернами мы понимаем типовое поведение людей при взаимодействии с нашими сервисами. Например, наши пациенты после сдачи анализов обычно записываются на консультацию с врачом, чтобы интерпретировать полученные результаты. Соответственно, мы предполагаем подобную последовательность действий и заранее выстраиваем взаимодействие с пользователем так, чтобы сразу дать ему нужные услуги. 

Инсайты — это нетипичные пользовательские запросы, задачи и подходы, которые в данный момент наш сервис не закрывает. При этом, нарушение паттерна можно считать инсайтом только в том случае, если разные пользователи делают эти действия всё чаще. В таком случае мы можем сформулировать гипотезу, что пользователям нужны, например, новые услуги, функции интерфейса, варианты взаимодействия. Если после проверки гипотеза подтверждается, мы обновляем стратегию развития продукта, чтобы закрыть новые потребности пользователей.

Какие источники и методы применяете для поиска инсайтов? Насколько успешно?

Это сильно зависит от того, зачем мы ищем инсайты. Обычно причин две:

• Дизайнерам нужно сформировать видение развития продукта или канала.
• Нас самих что-то беспокоит, и мы идём «в разведку» по собственной инициативе.



Первый сценарий — по запросу команды.

Чтобы найти инсайты, нужно увидеть полную картину мира людей в рамках одной или нескольких сфер их деятельности. Мы не ищем новые потребности — все базовые давно известны.

Мы изучаем как и почему люди удовлетворяют свои потребности и насколько довольны текущими способами. Наша задача — собрать данные так, будто мы снимаем документальное кино о жизни людей: с их привычками, предпочтениями и заботами, связанными с темой исследования.

Сначала изучаем, что уже известно — открытые источники и корпоративную базу исследований. Ищем данные для сегментации по поведению и способу принятия решений. Затем определяем, каких данных не хватает, и отправляемся за ними.

Мы начинаем с качественных методов, например: интервью, дневников. Нас интересуют детальные истории из жизни, а не мнения. Потом при необходимости подключаем количественные методы, чтобы понять масштаб: «Как много? Как часто?»

Когда данных уже горы, стены обклеены стикерами и диаграммами, наступает самое интересное — извлечение смыслов. Для этого у нас есть формат, который мы шутливо называем «интервью Познера». Я прихожу и начинаю интервьюировать свою команду, будто они — эксперты, наблюдавшие за «популяцией» людей в естественной среде. Расшифровка этой беседы и становится финальным артефактом с основными инсайтами.

Второй сценарий — по собственному интересу.

Однажды нас беспокоил вопрос персонализации самого крупного цифрового канала: приложение с аудиторией 80+ миллионов человек не может идеально подойти всем. Мы решили посмотреть на данные CSI (оценки и комментарии клиентов) через призму «какое место занимает наш банк в жизни этих людей». Обогатили CSI-данные информацией о продуктах и активности клиентов, провели кластерный анализ и выделили семь паттернов потребления банка.

Для каждого паттерна изучили характерные комментарии, подкрепив выводы знаниями из UX-исследований. В итоге поняли: люди используют продукты банка так, как им удобно, а не так, как банк задумал. Например, накопительный счёт для многих — это просто «кармашек в кошельке». Когда мы раскладываем продукты по своей банковской логике, людям становится неудобно.

Мы верим, что истина лежит на пересечении разных типов данных. Но такое «скрещивание» требует много времени и вовлечения аналитиков, дата-саентистов. Их руководителям сложно обосновать такие траты, ведь результат разведки нельзя предсказать заранее.

Иногда мы возвращаемся с ценными находками, а иногда ни с чем. Это нормальный риск исследователя.

И главное: инсайт не заиграет, если из него не вытащить дизайн-идею. Работа исследователя не заканчивается на поставке данных: нужно помочь другим ролям прожить инсайт и превратить его в решения. Для этого мы проводим воркшопы с дизайнерами.

В итоге могу сказать: настоящие инсайты не добываются по расписанию.
 Нельзя просто за пару недель «принести что-то неожиданное». Они рождаются либо из постоянного наблюдения, либо из масштабного проекта, где вы обогащаете известное новым.

Мы применяем все доступные нам методы качественных, количественных и кабинетных исследований. Важно постоянно находиться в этом информационном потоке, не фокусироваться только на своих исследованиях, а изучать разнообразные источники информации — как внутри компании, так и вовне, как в России, так и за рубежом.

У нас есть доступ ко всему исследовательскому инструментарию, который условно делится на качественные и количественные методы. Вариаций, гибридов и сочетаний этих методов огромное количество, а источники данных могут быть любыми: от прямого общения с пользователем до наблюдения, симуляции ситуаций и анализа сырых и не очень данных, которых в современном мире накоплено невероятно много.

Бывают данные, которые сложнее добывать, например, о B2B или о межпродуктовых взаимодействиях. Бывают данные, которые быстро устаревают, и после нахождения не принесут пользы. Это обычная часть работы.

Да всё, что угодно и одновременно всё как у всех. Главное — не фреймить себя самого рамками методов. Если провёл интервью, это не значит, что ответы только в транскриптах. Нужно уметь комбинировать, переключаться между методами и постоянно «варить» в голове тему рисёрча: подготовил основу через кабинетки, на интервью проверил и закрыл недостающие части, вспомнил, что читал в статье интересный факт по теме — подтянул его и раскрутил шире. Иногда даже на юз-тестах случаются инсайты, которые меняют вектор продукта. Так постепенно собирается полная картина.

В идеале инсайт должен подтверждаться несколькими источниками. Эти данные анализируют через сравнение, кодирование, постановку вопросов и гипотез. А ещё круто с кем-то обсуждать данные и наблюдения, и тогда в диалоге рождается идея.

Чтобы сделать выводы и найти инсайты, мы применяем разные методы сбора данных: интервью, юзабилити-тесты, пользовательскую аналитику, отрефлексированный собственный опыт. Изучаем исследования коллег и публичные отчёты. Подмечаем что-то у друзей и знакомых. 

Я не оцениваю качество исследования через количество найденных инсайтов. Оно может быть хорошим, даже если инсайтов не случилось. 

Мне кажется, инсайты сложнее найти, когда работаешь со зрелым продуктом на развитом рынке, чем когда продукт новый и о пользователях, соответственно, ещё мало информации. Я не оцениваю качество исследования через количество найденных инсайтов. Оно может быть хорошим, даже если инсайтов не случилось. Но они радуют, потому что с ними интереснее и они могут дать продуктивное направление работы

Наши клиенты — это не только люди, которые приходят за медицинской консультацией, записью к врачу, подпиской на мониторинг или удобной сдачей анализов. В числе наших клиентов также врачи, компании и государство.

Врачи используют сервис для ведения приёмов, компании подключают продукты СберЗдоровья для своих сотрудников, а государство применяет решения дистанционного мониторинга для медицинских клиник и больниц.

Поэтому к поиску инсайтов мы подходим комплексно, стремясь выявить потребности всех групп целевой аудитории. 

В качестве источников и методов мы применяем разные подходы.

• Делаем акцент на классических исследовательских инструментах. Среди основных из них — глубинные интервью и юзабилити-тесты. 
• Используем включённое и невключённое наблюдение, дневники и экспертный аудит.
• Прибегаем к экспертным интервью с врачами и медицинскими специалистами. В нашей команде есть исследователи с медицинским образованием, но мы также проводим интервью с самими врачами — так мы повышаем свою насмотренность и больше узнаём о специфике их работы.

При этом мы активно делимся результатами исследований со всеми сотрудниками, расширяя профессиональный кругозор и продвигая культуру исследований.

Всегда ли ваши инсайты легко ложатся в стратегию развития продукта? Или что-то этому мешает?

Конечно, не всегда.

А. Если поработать в одной организации достаточно долго, начинаешь видеть длинные циклы. Иногда кажется, что инсайт пропал, но через время видишь его отражение в стратегии продукта и тихо радуешься. Мы работаем в огромной организации, где много мнений и процессов. Тут нельзя ожидать линейности: «нашёл → обсудил → внедрили». Обычно ты делишься знаниями с всеми, до кого смог дотянуться, и просто сохраняешь спокойствие — где-то и когда-то это обязательно прорастёт.

Б. Есть трудности с внедрением, когда инсайты описывают тип мышления или поведения, который трудно «оцифровать». Например, исследователи выделили сегменты людей и определили, какая забота от банка нужна каждому. Но эти сегменты выражены в описательных характеристиках, и пока сложно автоматически отнести конкретного клиента к нужному типу. Из-за этого внедрение откладывается. Но если нам удалось «поселить» идею, это уже победа.

В. Бывает сложно развернуть инсайт в готовое решение — вопрос ресурсов и бизнес-выгоды. Например, бизнес хочет привлечь начинающих инвесторов и вкладывается в обучение, но инсайт показывает: новички не хотят учиться, им интереснее «тусоваться» в кругу единомышленников, где есть более опытные люди, блогеры или друзья. И что теперь делать бизнесу? Создавать собственную соцсеть для инвесторов? Нанимать блогеров? Что ещё? Это уже зона принятия решений бизнеса, на что он решится потратить ресурсы.

Обычно наши инсайты активно используют. Если они не находят отражения в продукте, то могут быть потеряны по одной из этих причин:

• Актуальность: он просто появился не вовремя. Тема сейчас не в приоритете, планы уже определены.
• Донесение инсайта: рассказали непонятно, не в том формате, в неподходящий момент или не донесли до нужных стейкхолдеров.
• Идея: иногда у нас есть знания, но нет хорошей идеи, как их применить.
• Бизнес-эффект: даже хорошая идея может быть неэффективной, например, затрагивать слишком маленький сегмент пользователей. В таком случае на моменте приоритизации от неё откажутся.
• Реализация: иногда есть отличная идея, основанная на ценном инсайте, но нет ресурсов для её реализации, а приоритеты не позволяют перебросить их с других проектов. 

Минимизировать первые две причины в наших силах, на третью тоже можно влиять, а к остальным стоит относиться как к нормальному процессу отсева идей в бизнесе.

К сожалению, или, может быть, к счастью — далеко не всегда. Главная причина — комплексность и мультифакторность принятия продуктовых решений в любой крупной организации.

Каким бы ценным ни был инсайт, у продукта всегда есть стратегические планы от топов, ресурсные ограничения, технический долг, бесконечный бэклог и множество других факторов. К тому же любой инсайт можно назвать гипотезой, требующей дополнительной проверки, и вот мы уже уходим на следующий круг анализа. Эти круги могут продолжаться бесконечно, особенно если инсайт сильно противоречит текущему представлению команды о продукте и пользователях.

Именно поэтому, если вы как исследователь проделали большую работу, собрали инсайты, сформировали рекомендации, оформили всё в нарративную, симпатичную, наглядную презентацию, показали нужным людям, а они кивнули, сказали «спасибо» и пошли дальше заниматься своими делами — это не значит, что вы сделали что-то неправильно. 

Вы проделали отличную работу. Просто в данный момент конкретно этот материал не может быть использован — опять же, из-за мультифакторности принятия решений. Не отчаивайтесь. Не занимайтесь самобичеванием. Вернитесь с этим исследованием через две или четыре недели. А там — кто знает? Возможно, именно оно окажется тем источником изменений или вдохновения, который был нужен команде.

Не всегда, конечно. Но это нормально для этапа формирования стратегии: в этот момент происходит определение ключевых векторов, перебор множества переменных, под которые мы должны поставлять данные. И тут нормально, если часть работы получается «в стол», так как мы находимся в поиске и никто не знает, что в итоге действительно потребуется.

Хуже, если данные просто игнорируются. С этим нужно работать.

Мне видятся 2 барьера: 

• Для стратегии нужна суть, коротко и с рекомендациями. Часто сложно вытащить суть из 50-страничного отчёта. А нам, исследователям, тяжело отказаться от каждой страницы в угоду упрощению. В итоге актуальные и важные инсайты «похоронены» в толще отчётов. Нужно стремится к пониманию запроса страт команд и искать подходящий формат поставки информации.
• Отпустить данные слишком рано. Иногда, чтобы твои выводы действительно повлияли на продукт, с ними нужно ещё повозиться. Где-то требуются дополнительные встречи. Где-то — переупаковка. Главное — хотеть, чтобы ключевые решения принимались на действительно валидных данных. Тогда дополнительные шаги возникают сами собой.

В моей работе инсайты не всегда идут прямиком в решения, тем более на уровне стратегии.

Судьба инсайта и других знаний о пользователях зависит не только от содержания, но и от состояния продукта и команды, при которых эти знания появляются.

Влияет всё — есть ли время и другие ресурсы на изменения, есть ли понимание важности инсайта, смогли ли донести эту важность и то, как она влияет на показатели продукта и команды.

Внедрение инсайтов — большая работа, не всегда она идёт легко и напрямую. А бывает, что информации нужно просто настояться.

Нет, так происходит не всегда. Это обусловлено тем, что не все инсайты сразу можно учесть в стратегии (в том числе из-за загрузки владельцев продуктов и коллег из разработки).

Поэтому, чтобы не упускать из вида важные инсайты, мы собираем обратную связь и запрашиваем у продактов оценку после каждого исследования.

После этого на основании полученной информации определяем, в каком приоритете включать инсайты в стратегию развития продукта, чтобы учесть их потенциальную бизнес-ценность и пользу для пациентов и врачей. 

Помимо этого, в течение нескольких месяцев мы контролируем, как именно используются наши инсайты, когда они попадают в прод и что поменялось после их внедрения.

При этом, у нас есть «гигиенический бэклог». В нем мы фиксируем инсайты и рекомендации, которые напрямую не касаются конкретного исследования и запроса внутреннего заказчика. Таким образом мы не игнорируем найденные «сопутствующие» инсайты, а накапливаем их, чтобы потом использовать для развития продукта.